界面新闻记者 | 安震
日前 ，一则消息引发全行业热议——交通银行（601328.SH ，03328.HK）拟申请撤销私人银行专营机构牌照 。这是国内私人银行持牌试点以来首家国有大行主动退出专营牌照体系，成为中国私人银行业发展历程中极具标志性的事件 。
从2007年中资行私人银行正式启航 ，持牌专营试点落地 ，再到如今国有大行主动调整牌照架构，中资行私人银行业务历经近二十年的探索。时移势易 ，今时交行的举措是个案？还是中资行私行业务发展的十字路口？
从外资启蒙到祛魅
中资行私人银行业务的诞生 ，是中国经济高速增长 、居民财富快速积累与金融对外开放深度融合的产物 。
中国加入WTO后，外资银行开始进入中国市场，私人银行这一财富管理领域的高端业态开始受到国内银行的关注 ，中资银行与外资银行紧密合作也基于此 。从2007年开始 ，多家国有大行选择牵手外资银行，比如中国银行（601988.SH ，03988.HK）与苏格兰皇家银行（RBS） ，工商银行（601398.SH，01398.HK）与高盛 ，农业银行（601288.SH ，01288.HK）则选择了渣打银行合作。因此，2007年也被认为是中国私人银行业务的“元年 ” 。
京华世家家族办公室董事长聂俊峰是较早一批出国学习私人银行业务的亲身经历者 ，“国外私人银行的装修、服务人员的形象自不必说 ，当时我们也把国外私人银行的办公接待流程做了记录，装修风格也拍了照片 。印象比较深的一点 ，瑞士私人银行的服务人员和客户形成了世代交好的关系。”
聂俊峰对界面新闻记者回忆称 ，当时，外资银行中私人银行独立运作的模式，对国内银行产生了很强的示范效应。所以 ，不少银行最初的设想是抛开国内金融机构叠床架屋的组织架构 ，成立一个独立的私人银行事业部，跟外资银行合作 ，靠自身团队去发展高净值客户 。先成立独立的部门 ，成熟之后再成立合资子公司 。
“事业部模式之下，理想的组织架构形态是将私行总部设在上海 ，每个分行再设置一个私行总部下属的二级专营机构。私人银行的人员 、财务核算都是独立于总行的 。 ”他说 。
2009年 ，上海市人大常委会颁布了《上海市推进国际金融中心建设条例》，明确提出要推动离岸金融 、私人银行等业务的发展。此后 ，原上海银监局和工商管理机构根据条例先后给农业银行（2010年）和交通银行（2012年）颁发了私人银行业务专营机构牌照 。
有股份制银行人士对界面新闻表示 ，私人银行专营机构一般要接受上海金融监管局的监督指导，加上上海经济发达 ，是私人银行业务理想的试点地点 ，持牌专营模式的核心，是赋予私人银行相对独立的经营管理权限，在人事、财务、核算上实现独立运作 ，可直接对外开展合作 ，形成事业部制的专属运营体系，即便是没有谋求私行牌照的银行 ，也有不少银行把私人银行总部设在上海 。
然而 ，理想中的独立专营模式在国内市场遭遇了水土不服的困境。
聂俊峰回忆称，私人银行团队独立运作等于和分行 、支行是竞争关系 。独立事业部的模式成立初期问题就比较明显 ，客户拓展比较难 ，资产管理规模也上不去 。独立的模式不借助银行体系整体的力量，很难实现规模化 ，进而难以达到规模化运营私募产品的目的。
恰逢2008年金融危机 ，外资私人银行在中国展业时激进的销售产生了不少纠纷，最典型的如雷曼公司的迷你债券 。
这类产品属于信贷挂钩票据 ，其本质是复杂的金融衍生品 ，而非传统债券，回报与一篮子参考实体的信用状况挂钩 。2008年雷曼兄弟破产后，该产品价值暴跌 ，导致香港数万名投资者蒙受重大损失 ，引发广泛争议。调查发现，多家分销银行在销售过程中存在误导性陈述及不当销售行为。在香港金融管理局及证监会的协调下 ，16家分销银行最终与投资者达成和解 ，通过回购等方式，使大部分合资格投资者收回了大多数投资本金 。
2017年 ，黄金十年后的分水岭
这些纠纷让国内银行管理者对外资银行进一步“祛魅 ” 。
也就在此时 ，一些银行开始另一种管理模式的探索，成立总行私人银行部 ，为客户配专属的产品 ，但人员主要还是依赖分行 、支行现有的团队。
聂俊峰对界面新闻记者表示：“这些依附于现有商业银行体系的大零售模式发展更顺利，大零售模式先搞队伍、产品和私人银行品牌建设 ，资产规模增长得很快 。”
在这一阶段 ，持牌专营的银行，始终在独立运作与全行协同之间寻找平衡 。而招商银行（600036.SH，03968.HK）正是凭借大零售融合模式异军突起 ，成为私人银行业务的龙头 ，在客户服务 、产品创新 、生态搭建上形成了“零售之王 ”的独特优势。
不过，随着中国经济高速增长 ，银行业也开启了一段“黄金年代 ” ，不论私人银行的哪种模式，都成为宏观环境下的受益方 ，管理资产规模和客户人数进入了高速增长期 。
到2017年 ，也就是中国私人银行发展的第一个十年，Scorpio全球私人银行的榜单上 ，已有招商银行、工商银行和中国银行三家进入全球私人银行前25强 。据其估算 ，彼时招商银行资产管理规模超过2390亿美元，工商银行和中国银行资产管理规模也超过了1740亿和1440亿美元。
在高净值人群数量和行业规模持续增长的背后 ，私人银行长期积累的发展痛点逐渐凸显 ，同质化竞争 、产品驱动模式 、服务能力不足、客户需求错配等问题，成为制约行业高质量发展的核心瓶颈 。高净值人士需求日益个性化 、多元化，传统的私人银行运作模式已经难以适配市场变化 。
一位国有大行私人银行人士对界面新闻表示 ，现在私人银行的经营依然延续了之前的惯性——围绕“产品销售+客户拓展”的核心逻辑 ，服务内容高度趋同，无论是国有大行还是股份制银行 ，私行服务均以代销理财 、基金、信托 、保险等金融产品为主 ，非金融服务也集中在健康管理 、子女教育、高端圈层活动等基础领域，缺乏差异化的核心竞争力。
另一位股份制银行个金条线人士也认为 ，销售驱动的传统模式 ，与高净值客户的真实需求渐行渐远 。早期私人银行的核心目标是快速做大规模，将产品销售作为考核核心 ，理财经理、私行顾问的工作重心放在产品推广上 ，忽视了客户资产配置 、财富规划 、风险管控的核心需求 。
2018年4月，央行、原银保监会 、证监会 、外汇局联合印发《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（以下简称《资管新规》）。《资管新规》禁止刚性兑付、在机构资金池管理 、产品净值化管理 、统一杠杆水平、严控期限错配 、嵌套和通道 、独立托管等多方面进行约束 ，对行业产生了深远影响。
资管新规落地、理财产品全面净值化之后 ，市场进入低利率 、高波动的新环境，产品收益趋于均衡，银行无法再通过高收益产品吸引客户 ，同质化竞争的矛盾进一步激化 。行业从增量竞争快速转向存量竞争 ，客户数量与管理资产规模增速放缓，银行之间的竞争陷入“拼收益 、拼权益、拼礼品 ”的低水平循环 ，难以形成长期的客户黏性 。
模式之争尚未终结？
种种行业共性问题 ，也让银行管理层逐步探索符合自身机构的私人银行发展模式。
2021年5月，兴业银行和恒丰银行先后获批筹建私人银行部 ，这成为近十年来 ，为数不多获批筹建专营机构的银行 。在上述两家银行获批之前，持牌经营私人银行的商业银行只有工商银行、农业银行 、交通银行三家 ，分别于2008年 、2010年和2012年获批持牌 。
多位银行私人银行部门人士对界面新闻证实 ，私人银行牌照并不是一块私人银行业务准入类型的牌照，是否持有私行牌照不影响实际业务的开展 ，多是涉及到银行内部的管理架构。
在接受媒体采访时 ，兴业银行私人银行部总经理洪帅表示，面对私行客户日益复杂的个性化需求，传统的产品驱动和关系营销模式已显不足 ，深耕客户服务 ，需要将私行直营中心作为客户集中维护的主阵地，真正的“双集中 ”经营管理 ，也就是“客户集中”和“队伍集中 ” 。通过专业团队化经营 ，可以实现直营中心与支行常态化协同、形成合力，以更敏捷 、更高效的方式 ，为私行客户提供全方位金融解决方案 ，并与客户建立起长期稳定的信任关系 。
不过，今年 ，交通银行拟撤销私人银行专营牌照的举动 ，也给这场持续十余年的模式之争写下了自己的答案。
交通银行回应媒体称，经交行董事会审议批准实施零售板块体制机制改革 ，进行相关组织架构调整 ，有关工作正严格按照规定流程稳妥推进 。现有私人银行业务服务 、权益、流程等均不受影响 。
这一决策似乎表明，在一些银行看来，私人银行专营牌照的制度试点已完成历史使命 ，独立事业部制的模式不再适应行业发展需求 ，回归大财富管理体系，成为不少银行的选择。
在一位国有大行人士看来 ，所谓直营模式和大零售模式 ，都有其优势和缺陷，目前看两种模式边界越来越模糊 ，组织架构的调整也是为了解决实际问题 。
“持牌专营模式下 ，私行机构与分支行协同不畅，资源难以整合；大零售融合模式下 ，私人银行的专业化服务能力被弱化 ，沦为零售业务的高端延伸 。即便部分银行搭建了专属的私行团队，也面临专业人才不足 、服务能力参差不齐的问题。私人银行需要兼具金融投研 、法税知识、企业管理 、跨境服务等多领域能力的复合型人才 ，但国内私行人才培养体系尚不完善 ，多数财富顾问仍停留在产品销售层面，缺乏为客户提供综合解决方案的能力。同时，银行内部考核机制以规模 、销量为核心 ，导致一线团队难以沉下心来深耕客户服务 ，长期价值服务让位于短期业绩指标 。 ”
这些发展过程中遇到的问题，并非单一银行的问题 ，而是全行业面临的共性挑战 。
从行业整体格局来看 ，多位业内人士向界面新闻记者表示，目前私人银行业务格局马太效应明显 ，头部机构零售资产管理规模和人数均有增长。区域性的头部城商行上升势头也很猛 ，这显然与城商行深耕当地，敢于资源倾斜 ，决策链路又比较短有关 。
私人银行资产管理规模和客户数量（界面新闻制图 ，数据来源：银行年报）
值得注意的是，从2025年财报情况来看 ，头部机构均选择部分甚至不再披露私行核心数据 。
六大国有大行中 ，只有交通银行和邮储银行（601658.SH，01658.HK）披露了相关数据，而工商银行、农业银行 、建设银行（601939.SH ，00939.HK）和中国银行均未披露客户数量和资产管理规模这两项核心指标。作为第一梯队的招商银行 ，也只披露了客户数量 。截至去年年末，招行私人银行客户数19.93万 ，增速超17% 。
聂俊峰认为 ，从现在的结果来看，在产品丰富 、管理资产规模足够大之后 ，设立人员准入标准和培训体系 ，再回头走独立事业部的模式，可能比较恰当。比如把分行投资顾问拉直管理 ，工资奖金和考核都由总行来定 。
在聂俊峰看来 ，国内私人银行业务发展还有很大的空间，“私人银行不是提供高大上的经营场所 ，豪华装修只是私人银行业务的表层 ，给客户提供高收益产品也是一种低水平的价格战 。真正的私人银行应该是给客户提供从私人到家族和法人，从摇篮到坟墓，从一代人到另一代人的财富保值和传承。”
尽管面临发展瓶颈 ，但中国私人银行的长期发展逻辑并未改变 ，经济转型升级、居民财富积累、家庭资产负债表的重构为行业带来了确定性机遇 。从这个角度看，无论是行业头部还是追赶者 ，满足高净值人群高度个性化的需求 ，顺应市场趋势的发展，就能在激烈竞争中占据一席之地 。
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